Produttività - questo è l'obiettivo del Lean Six Sigma:
L'obiettivo del Lean Six Sigma è aumentare la Produttività. Se in produzione la produttività è misurata in primis dal capitale circolante ( il working capital ), nelle fuzioni commerciali, gestionali e di staff, nell'ingegneria e agli acquisti la produttività è misurata dal "tempo circolante" ( il time capital ). Se il tuo team impiega una vita far uscire le informazioni, ti fa disperare il fatto che le decisioni vengano prese sempre in ritardo, ti metti le mani sugli occhi per non vedere la quantità di persone che devi mettere a risolvere sempre le solite urgenze, e vorresti avere nel tuo front-end la stessa efficienza che vedi in officina,
e vuoi cambiare:
Aumenta l'efficacia dei processi front-end
I principi del Total Quality Management e del Lean Manufacturing
possono essere usati al di fuori dell'ambito di produzione manufatturiera,
a patto di avere chiara la distinzione fra processo e controllo.
Se i principi e i metodi classici del Lean Manufacturing si possono applicare anche alle vendite, in ingegneria, agli acquisti, e in tutte le funzioni, comprese quelle di staff: amministrative finanziarie e per la gestione delle risorse umane, l'implicita pretesa del metodo di standardizzare le attività mal si concilia con la varietà di risposte che queste funzioni devono dare al mercato.
Nelle funzioni gestionali, progettuali e di staff infatti i processi non hanno un risultato standardizzato.
L'output di processo appartiene a una medesima categoria, per esempio "ordine di acquisto"
ma ogni ordine di acquisto prodotto sarà diverso dal precedente.
Occorre spostare l'attenzione alla Qualità a un livello più alto, quello delle attività di controllo.
Scopri come usare il six sigma nelle funzioni commerciali. Gestionali, servizio al cliente e di staff
la produttività sta nella separazione
fra processo e controllo
Riduci la complessità organizzativa
Quando le organizzazioni si concentrano nel controllo delle operazioni spesso complicano inutilmente il lavoro.
La burocrazia finisce col prevalere sugli obbiettivi di business, favorendo la nascita di piccoli "regni" funzionali.
Yves Morieux nel suo splendido libro Smart Simplicity descrrive molto bene questo fenomeno
e come esso blocchi qualsiasi iniziativa tesa all'aumento della produttività aziendale.
Occorre passare da un mero coordinamento fra attività e collaborazione fra persone a un vera cooperazione.
Il primo passo è aver chiaro come scorrano i 3 principali flussi aziendali:
quello materiale, quello delle informazioni e quello monetario.
Per farlo occcorre distinguere fra Processo - la sequenza delle decisioni - da Procedura - la sequenza delle attività.
L'aumento della Produttività aziendale, passa attraverso la semplificazione dei processi decisionali,
che a differenza delle procedure, definiscono il livello di cooperazione aziendale a prescindere dalle efficienze funzionali locali.
Per una mappatura professionale dei processi aziendali:
i processi sono fatti di decisioni
Mappare i processi elimina i colli di bottiglia delle organizzazioni commerciali:
Abbiamo aiutato molti Direttori Commerciali a sbloccare le loro organizzazioni:
In una società biomedica il team di gestione degli ordini faticava a tenere il passo con le richieste di ordini che arrivavano dalle migliaia di clienti della loro area geografica. Un'attenta mappatura dei processi ha rilevato che la mancanza di standardizzazione nei contratti di vendita stava causando molto lavoro manuale. Inoltre, la mappatura dei processi ha fatto emergere un bug logico nel sistema gestionale ERP che causava un mancato collegamento tra l'ordine del cliente e la logistica aziendale. Questo bug obbligava di fatto, nella maggior parte dei casi, l'elaborazione manuale degli ordini .
Un gruppo industriale che produce quadri elettrici aveva problemi a trattenere il personale, perdendolo dopo alcuni anni di tirocinio. La mappatura dei processi ha permesso di capire come l'organizzazione del team commerciale si affidasse a esperti tutto-fare invece che a operazioni in sequenza. La riorganizzazione dell'ufficio ha permesso di costruire un percorso di progressione di carriera nel ruolo di ufficio e una maggiore capacità di elaborare proposte commerciali.
Una società di ingegneria impiantistica aveva problemi a prevedere gli incassi della sua divisione principale. Le stime trimestrali di cash venivano raramente rispettate, determinando per il CFO la necessità di stanziare riserve elevate, a costi inaccettabili. Una mappatura dei processi ha permesso di individuare una mancanza di una corretta gestione del portafoglio dei Progetti della Divisione. Ogni progetto è stato gestito come entità separata senza visibilità degli impatti sulle funzioni organizzative e quindi sui risultati complessivi del portafoglio. Con una buona dose di standardizzazione, digitalizzazione e gestione del cambiamento culturale, la situazione si è ribaltata, consentendo la previsione della raccolta contante con uno scostamento rispetto alle previsioni nei prossimi 2 trimestri inferiore al 2%.
Una mappatura professionale dei processi tiene conto di diversi aspetti critici:
- Mappa le decisioni
prima di mappare il valore. - Considera elementi organizzativi sia soft che hard
come la cultura, i comportamenti delle persone, le situazioni personali, i fattori esterni, insieme agli strumenti, ai dati, alle procedure, alle strutture e alle risorse. - Considera i flussi di informazioni sia formali che informali,
sapendo che un digital twin - un gemello digitale va bene per i macchinari, non per gli esseri umani. - Dà una visione sistemica,
considerando l'interazione all'interno e all'esterno dell'organizzazione
Conoscerli, permette di semplificare il lavoro:
i processi sono fatti di persone
