Little nightly thoughts
by Business Exploration

Caro Collega Innovatore,

Sono un ingegnere prestato alle Vendite.

Dopo la Laurea in Ingegneria Aeronautica nel 1993 al Politecnico di Milano, per 25 anni ho inseguito “il Cliente”:
In Danieli Spa e ATOP Spa inseguivo il Cliente per capire come progettare macchine e linee automatiche che aumentassero la produttività. In General Electric inseguivo il Cliente per fare arrivare turbine e compressori in tempo per garantire l’inizio della produzione di nuovi pozzi di petrolio e gas. Lì ho imparato a convivere con i differenti approcci culturali del “Cliente”: dagli “impassibili” nordici agli americani “calcolatori”; dagli arabi “doppiogiochisti” ai russi “strateghi”.
Sfide e bisogni che non potevo risolvere con le sole basi tecniche.

Nel 2000 ho fatto un Master in Business Administration in Bocconi. Era appena finita la .dot economy, per cui scelsi di specializzarmi nell’uso strategico delle tecnologie informatiche. Il mio Cliente di riferimento non era più solo quello esterno. Volevo essere in grado di cambiare il modo di lavorare delle aziende e per farlo dovevo convincere il Cliente “interno”.

Torno in General Electric e per quattro anni mi occupo di ridisegnare il modo in cui lavora l’Ufficio di Project Management. Ora di Clienti ne avevo due: Il Cliente “esterno” e il Cliente “interno”: il mio General Manager.

Misuro. Misuro tutto. Ho a disposizione il DataWareHouse di General Electric, una raccolta immensa di informazioni proveniente da tutto il mondo. Riesco a correlare i ritardi di consegna delle macchine con la percentuale di documentazione tecnica in ritardo (e non con il ritardo della documentazione tecnica, come si credeva fino a quel momento). Creo un cruscotto di metriche che tiene sotto controllo la singola commessa per il Project Manager e l’intero portafoglio di progetti per il General Manager.

Poi arriva l’onda lunga della crisi dovuta alle Torri Gemelle. General Electric è il più grande riassicuratore del mondo e deve onorare i suoi debiti. Finisce senza liquidità. Corre ai ripari: chiede a tutte le divisioni quanta più cassa possibile.

“Cassa?” chi aveva mai messo sotto controllo la “Cassa” in GE? La cassa era “automatica”. Facevi le macchine, le consegnavi, il cliente pagava. Fine. Ci si era sempre limitati a verificare che pagasse tutto, non che pagasse entro le date contrattuali. Il rischio di finire corti di cassa era ora altissimo. Il General Manager mi chiama e mi affida il compito di mettere sotto controllo la “Cassa”. Dovevo essere in grado di predire la “Cassa” ogni trimestre per comunicarlo a GE Corporate. Avevo “vinto” un nuovo Cliente.

Mi viene affidato un piccolo team: 3 programmatori e 3 impiegate amministrative. Di notte studio i principi della gestione del rischio e li riscrivo in linguaggio software, adattandoli a una realtà industriale come GE. Di giorno i ragazzi traducono il tutto in una suite professionale che viene distribuita a 100 Project Manager e raccoglie i dati di un portafoglio di commesse del valore di 2 miliardi di dollari. Le ragazze spiegano ai project manager come usare il software e quali dati inserire. Io aggiorno il dato aggregato e lo classifico in base al rischio probabile e possibile. In 9 mesi passiamo da non sapere quanta cassa abbiamo, a predirla nei Quarter futuri con un errore del 2%.

GE Corporate è contenta. Il mio GM è contento. E quando il Cliente è contento succedono cose bellissime. Vengo arruolato nel Marketing Strategico e spedito a Houston. Texas.

GE aveva un problema. Non riusciva a capire perché vendesse turbine e compressori in tutto il mondo, tranne che in casa propria. Decido di domandarlo ai Clienti. Inizio a collezionare dati sulla domanda e sulla produzione di petrolio, sulle caratteristiche geologiche dei bacini di produzione, sui processi e le tecnologie di produzione e confrontarli con quelle in uso nel resto del mondo.

È il 2005 e negli Stati Uniti vedo iniziare ad essere applicate i nuovi metodi di “Fracking”. Le immense risorse fino a quel momento bloccate nelle scisti bituminose stavano per essere liberate, e gli USA, con la loro normativa unica nel suo genere sulla proprietà terriera, erano avvantaggiati. Ma questa tecnologia voleva dire che i pozzi non avevano più bisogno di macchine da decine di megawatt di potenza, tipiche di GE, ma di tante piccole pompe. I Clienti di GE mi dicono di preferire le nuove tecnologie, più sicure, più facili.
Ma la rivoluzione dello “Shale Oil” aveva anche un altro impatto a lungo termine.

Nel 2007 torno in Italia. Mi affidano l’analisi strategica del mercato “upstream”: quello della produzione di petrolio e gas. I dati da me raccolti sul mercato dell’Oil & Gas iniziano a mostrare delle incongruenze. Le mie proiezioni cambiavano radicalmente attorno al 2009.
Un calo del 25% della domanda di nuove macchine era un errore del mio modello o un problema.

Il mio General Manager nel frattempo è cambiato. Quando mostro le mie proiezioni decide che è un mio errore. 2 anni dopo la più grave crisi economica mondiale colpisce i mercati. GE non è immune e al crollo istantaneo del 25% del mercato si aggiunge l’obsolescenza del modello di business causata dall’emergere dello “Shale Oil” e delle Rinnovabili.
E’ il momento di lasciare GE al suo destino e trovare nuovi Clienti.

Inizia così un nuovo percorso che mi porta nel tempo a formulare un modello di “go to market” che tenga conto delle mie esperienze pregresse e dei nuovi trend emergenti che ho imparato a intuire e anticipare: la programmazione Agile nel mondo del Project Management, il Lean Startup nel lancio di nuove idee di business, il Growth Hacking per la massimizzazione delle vendite on-line, la DataScience per l’analisi e la modellazione degli scenari, lo Storytelling per la vendita B2B. Rubo le idee ai Grandi: da Steve Blank a Christensen, da Ulwick a Moore, e le adatto alla mia clientela: Imprenditori innovativi e Startupper tecnologici.

L’obbiettivo è evitare errori inutili.

The Roadmap to Market:


No, ancora non mi è riuscito di trovare il modo di evitare gli errori. Per ora mi accontento di evitare quelli inutili. Primi fra tutti quelli che qualcuno ha già fatto. Ho collezionato più di 200 “errori” che si possono fare nel cercare di vendere un prodotto o un servizio, ma il primo è più importante rimane quello di partire dall’idea invece che dal Cliente.

Siamo condizionati dalla retorica dell’innovatore-prometeo, il “click” che accende l’idea. Il problema delle “lampadine” è che tendono ad accecare la vista. Il nostro faro è il Cliente, non l’idea

È il Cliente con il suo Job-to-be-done. “Quello che vuol fare”, a dirla con Tony Ulwick.

Se uno parte dal Cliente, anche i restanti passi diventano più logici. Il problema di aiutare il Cliente nel fare il suo “lavoro” diventa un problema risolvibile per “approssimazioni successive e convergenti”. A chi ha fatto ingegneria questa espressione suona familiare. È uno dei principi del calcolo numerico, usato in tutti quei casi in cui il risultato sia incerto. Di fatto è il metodo che sottende tutto il “Lean Startupping”.
Il “Lean Startup” non è altro che l’applicazione al “business” degli insegnamenti di Galileo: fai delle ipotesi, crea un esperimento, verifica i risultati, riprova.

Anche la “Roadmap to market” è basata sullo stesso principio, e lo sintetizza in 4 passi:

  1. Definire il modello di business
  2. Quantificare il mercato competitivo
  3. Convincere il Cliente
  4. Creare il processo di vendita

Trovo inutile che l’imprenditore impari tutti e 200 i modi in cui un generico prodotto può essere portato al cliente. Preferisco presentargli di volta in volta solo quelli che gli servano. Il coaching è più efficace della consulenza. Non porto ricette già applicate con successo da altri. Cerco di fare in modo che l’imprenditore sviluppi qualcosa di originale, unico, suo.

1) Definire il Modello di Business


Il 97% delle persone cerca di costruire il risultato finale mettendo un passo dopo l’altro. Se il passo non produce risultati immediati si torna indietro. È il modo in cui i nostri figli riescono a strapparci le concessioni: una fettina di concessione alla volta. Il rischio è basso, le conseguenze indolori.
Il tempo necessario: infinito.

Un 3% delle persone usa l’approccio inverso. Parte dal risultato che vuole ottenere e ricostruisce all’indietro i passi necessari. In pianificazione questo è detto: procedere “Right to Left”, R2L.

La maggior parte dei miei Clienti fatica molto a seguire un approccio R2L. Non gli è naturale. Ma se li incalzo con una sequenza di domande “R2L”, non hanno difficoltà a trovare le migliori soluzioni per disegnare il loro modello di Business partendo dalla descrizione del loro “Cliente”.

Per questo ho modificato l’originale strumento di Osterwalder: il “Business Model Canvas”.

Lo svizzero Osterwalder ha avuto il classico colpo di genio. Domandandosi cosa servisse per vendere la sua idea a un Cliente, ha riassunto in una paginetta i 9 fattori chiave.

  • Il Prodotto
  • Il Canale di Vendita
  • Le Relazioni personali
  • Il Cliente
  • I Processi
  • I Fornitori
  • Le Risorse

Il tutto genera

  • Costi e
  • Fatturato

Nel suo modello i 9 fattori sono disposti in un ordine quasi casuale. Ma a guardar bene i blocchi riassumono tre dei classici modelli interpretativi di una organizzazione aziendale:

  • Taylor – e la catena di montaggio
  • Mayo - e la forza delle relazioni umane
  • La partita doppia – costi e ricavi

Basta spostare le Risorse a sinistra e invertire i Canali di vendita con le Relazioni personali, per seguire la creazione del valore per il Cliente.

2) Quantificare il mercato competitivo:


Tutti conosciamo Porter e il suo “Vantaggio competitivo”. Chiunque cerchi di quantificare il mercato non può esimersi dal tenere conto delle sue 5 Forze e dai suoi 5 Fattori influenzanti. Stimiamo la Domanda di base e cerchiamo di capire quanti clienti possiamo raggiungere. Poi li segmentiamo e ci focalizziamo su quelli per noi più importanti. Quelli a cui la concorrenza ci lascia vendere, rappresentano la nostra “Quota di Mercato”.

Il processo per la stima del possibile fatturato aziendale è lo stesso sia in Italia che in America. Ma il punto di partenza è diverso.

L’imprenditore italiano tende ad avanzare per piccoli passi. Prova a vendere al cugino. Se va bene chiede al cugino di presentagli un amico con il suo stesso problema. Qualche altro amico, qualche altro cliente. Anche l’espansione all’estero è fatta un passetto alla volta, senza investimenti, e possibilmente a carico del distributore locale.

Un percorso estenuante, per tentativi. Con bassi margini ( non vorrai fare al parente i prezzi che fai all’estraneo?), bassi rischi ( meglio se nulli ) e alti costi. Alti costi/opportunità: Mentre un mio Cliente si ostinava a seguire questa collaudata sequenza di amicizie, il suo concorrente americano aveva saturato il mercato americano, quello medio-orientale e l’intero sud est asiatico.

Non è un problema di risorse. È un problema di approccio al mercato. Per l’italiano il mercato è quello locale, personale. Per l’americano il mercato è “l’universo”. L’americano parte sapendo che vuole vendere lo stesso prodotto a quante più persone possibile. Volumi, standardizzazione, economie di scala e via.

Il primo test del mercato per l’italiano è suo cugino. Per l’americano è l’investitore. E gli investitori amano le idee di business che vendono tanto e bene, e non poco e facendoci pari.

3) Convincere il Cliente:


Credo che convincere il Cliente sia una delle cose più difficili in assoluto. Cerchiamo in tutti i modi di piacere. I nostri prodotti sono sempre leader del mercato e capaci di qualsiasi prestazione. “Mettici anche che facciamo questo” è la mia frase preferita quando cerco di aiutare a definire la comunicazione di un nuovo prodotto. Quando l’imprenditore dice questa frase so che avrò il mio da fare per convincerlo a focalizzarsi sulle prestazioni che “interessano al cliente”. Non: “su tutte” e non: “su quelle in cui siamo bravi”.

Il problema è che il Cliente classifica i suoi problemi in categorie e per ogni categoria di problema si ricorda di una sola soluzione, molto specifica.

Al Ries lo ha spiegato molto bene per il mercato B2C nel suo libro “Positioning”. Ogni categoria di prodotto può essere suddivisa in un numero limitato di soluzioni, e ogni soluzione risponde in uno specifico e unico modo al problema del Cliente.

Quando cito il mercato “consumer” ai miei clienti “business”, non riesco a convincerli alla prima. Gli esempi di positioning che si trovano sui libri di marketing in Italia, fanno riferimento alla competizione fra il Paradiso di Lavazza e l’inferno goliardico di Segafredo ( per chi si ricorda la pubblicità). Con questo esempio riesco al più a strappare un sorriso di benevolenza.

Qualcosa di più ottengo, da un paio d’anni a questa parte, presentando loro un modello standard per interpretare il posizionamento B2B, che ho creato semplificando l’insegnamento di Al Ries.

La matrice di posizionamento B2B ha solo 4 posizioni in cui il Cliente classifica la nostra soluzione:

  1. Lo Standard
  2. Il Ribelle
  3. Lo Speciale
  4. Il Rivoluzionario

  1. FORD motor company è lo Standard: ho inventato “la macchina per tutti” ed è nera
  2. General Motors è il Ribelle: Facciamo macchine di qualsiasi colore
  3. Chrysler è lo Special: Facciamo macchine “belle”
  4. Tesla è il Rivoluzionario: Il motore a scoppio è obsoleto, viva l’elettrico.

Questo modello di posizionamento è generalizzabile a qualsiasi mercato. Se la nostra comunicazione non ne tiene conto finisce col creare solo rumore di fondo e non superare la soglia minima di attenzione del Cliente. Se entriamo su un mercato nuovo ( un oceano blu ) e la nostra comunicazione non ne tiene conto, permetterà alla concorrenza di approfittarne per ritagliarsi una sua quota.
Considerato che le quote tendono a valere il 50 % per lo Standard, 30% per il Ribelle, 20% per lo specialista, 0% per il Rivoluzionario*, la posta in gioco non è trascurabile.

L’argomento delle quote di mercato in genere riesce ad essere abbastanza convincente. Ma l’obiezione che questo modo di ragionare valga solo nel B2C rimane.

Finchè non aggiungo il fatto che recenti misure sull’attività cerebrale hanno dimostrato che il Cliente tende a prendere decisioni (anche le più complesse) nei primi 7 millisecondi in cui affronta il problema. Dopo segue solo un gigantesco sforzo per giustificare logicamente quanto deciso “de panza”.

(*) lo 0% di quota del Rivoluzionario è tale finchè la Rivoluzione non vince e poi “piglia tutto”, per i dettagli si può fare riferimento al libro “the Innovator’s Dilemma” di Christensen.

4) Creare il processo di vendita:


Fin qui ci siamo preparati: abbiamo messo a punto il business model, sappiamo quali obiettivi vogliamo raggiungere e con chi confrontarci, sappiamo anche cosa comunicare e come farlo coerentemente con le nostre idee e la nostra fetta di mercato. Ora dobbiamo vendere.

In Italia tendiamo a considerare la Vendita come un mestiere impuro. Il venditore è disonesto, se va bene. La capacità di spuntare il miglior prezzo: un'arte satanica.

Per fortuna i Calvinisti la vedono diversamente. Per loro il venditore è colui che aiuta il Cliente a realizzare i propri sogni. Messa così, la vendita acquista un’altra connotazione.

Il Cliente è colui che va aiutato a realizzare un job-to-be-done. La vendita diventa un processo col quale rendiamo consapevole il cliente dell’opportunità di realizzare i propri sogni, nel modo più semplice possibile.

Ogni nuova idea imprenditoriale, ogni nuovo prodotto ha bisogno di un processo ad hoc. Tutti si basano però su due attività fondamentali: lo Storytelling e la Negoziazione.

Raccontare una storia in cui il protagonista insegue una missione, con i suoi alti e bassi fino al momento in cui trova il modo di cambiare in meglio le sue sorti e avere successo, è qualcosa che l’umanità fa da sempre.

Lo Storytelling ha due aspetti fondamentali: in primis coinvolge chi ascolta in maniera più profonda. Una storia collocata nello spazio-tempo riesce ad attivare i neuroni che comandano i nostri movimenti fisici, non solo quelli adibiti al decodificazione delle informazioni; inoltre scatena in chi la riceve il flusso dei ricordi e la voglia di raccontarli.

Riuscire a costruire un processo di vendita basato sullo storytelling ha il vantaggio fondamentale di spingere il Cliente a reciprocare la narrazione. Questo scambiarsi di mutue esperienze è il modo in cui impariamo dagli altri. È il modo in cui creiamo delle relazioni.
“Business is Relationship” dicono gli americani.

Infine la Negoziazione.

Dimentichiamoci quanto sappiamo sulla negoziazione, frutto delle ricerche degli anni passati. Il Win-Win è morto, e anche il BATNA si sente poco bene. Abbiamo sempre affrontato la negoziazione come se il prezzo fosse una preda da portare a casa o da spartire ringhiandosi negli occhi.

Recentemente il capo negoziatore della sezione Anti-rapimenti dell’FBI Chriss Voss, ha ribaltato questo assunto. Se vogliamo massimizzare il prezzo che riusciamo a spuntare, dobbiamo smettere di cooperare con la controparte, dobbiamo far lavorare la controparte per noi.

Secondo Chris Voss ( l’autore di “Never Split the Difference” ) si può spuntare il miglior prezzo rispettando i principi Socratici di Pathos, Logos e Ethos.
Dobbiamo sapere entrare in empatia e comprendere i bisogni del Cliente, dobbiamo chiedere il suo aiuto per aiutarci ad accettare un accordo giusto, dobbiamo salvaguardare i nostri interessi senza infliggere danno alla controparte.

Questo approccio cambia il modo in cui i modelli di Pricing e la formazione della forza vendita vanno istruiti e progettati. Ma i risultati non tardano ad arrivare, con miglioramenti del prezzo finale del 200%.


Dimostriamo le nostre idee sul campo:


I quattro passi della Roadmap to Market: Modello, Mercato, Marchio e Meccanismo di vendita a questo punto sono stati completati. In 4 giornate sono state raccolte le informazioni sufficienti per preparare la fase di test sul campo.
Ogni piano di vendita infatti si distrugge automaticamente al primo incontro con il Cliente. Per questo alle prime 4 giornate “casalinghe” seguono 4 giornate “sul campo”:

  1. La validazione del problema e della soluzione
  2. La mappatura del processo decisionale del Cliente
  3. La creazione della storia per il primo cliente
  4. L’identificazione della vendita a minima resistenza


A) La validazione del problema e della soluzione:

È sul campo che viene verificato che il Cliente abbia effettivamente un problema e che la nostra soluzione sia valida.

Steve Blank nel suo “the Lean Startup Manual” ha decritto minuziosamente tutte le attività che si possono fare per progettare e eseguire questi due test di mercato: la verifica del “problema” e la verifica della “soluzione”.

Il programma di coaching affianca l’imprenditore nella verifica del Minimum Viable Product (MVP). È questo il momento in cui un po’di esperienza nell’eliminare la complessità, viene di aiuto.

Io propongo di seguire un processo di “Strip-down & Build-up”.
Per capire cosa si intenda preferisco sempre riferirmi a queste due figure. La prima è una sequenza che mostra come Picasso sia arrivato a definire il “Toro” con solo 8 linee. È sempre affascinante vedere come questo artista abbia sistematicamente ridotto la complessità fino alla essenzialità.

La seconda è una delle migliori spiegazioni che abbia mai trovato in rete sul concetto di MVP. Non si tratta di costruire la soluzione ma di farla evolvere dal suo stato embrionale fino a un organismo completo.

B) La mappatura del processo decisionale del Cliente:


Una delle maggiori difficoltà nel B2B è rappresentata dalla identificazione del “Decision Maker”.
Capire chi sono i personaggi convolti nel prendere una decisione di acquisto di soluzioni complesse è oggi sempre più difficile.

Il motivo è che le aziende sono sempre più grandi e sempre più ottimizzate. Il controllo sul risultato economico aziendale è oggi basato su centinaia di piccoli fattori, non più sul controllo di alcune variabili chiave. Ognuno di questi fattori ha un suo responsabile, e nessun responsabile è in grado da solo di essere influente sul risultato economico finale. I tavoli decisionali si stanno estendendo a dismisura, e la decisione più semplice da prendere è sempre la stessa “non toccate niente, per carità”.

L’unica maniera per far cambiare le cose è capire chi sono tutti gli attori coinvolti lungo il processo di acquisto e riuscire ad influenzarli.

C) La creazione della storia per il primo cliente:


È solo a valle di una mappatura del processo di acquisto del Cliente che si capisce quale storia raccontare e a chi. Il nostro Storytelling viene messo alla prova in questa fase.

La chiave di questo esercizio sul campo è riuscire a innescare il processo di reciprocità.
Io racconto la mia storia, quella dei miei collaboratori e di come abbiamo capito che la nostra idea fosse potenzialmente utile.
Il Cliente replica con la sua storia, quella dei suoi collaboratori e di come ha visto idee simili risolvere problemi simili.

Il ruolo del coach in questa fase è soprattutto nell’aiutare a interpretare i segnali e le informazioni che vengono ricevute. L’adozione di nuove soluzioni tecnologiche implica inevitabilmente il ripensamento organizzativo, con impatti sul personale non apertamente confessabili. Le nostre storie devono essere in grado di fornire gli argomenti per gestire il cambiamento.

D) L’identificazione della vendita a minima resistenza:


L’ultima verifica sul campo è l’identificazione della “vendita a minima resistenza”. A questo punto non ci sono modelli di marketing da applicare. Preferisco vedere questo come un momento di “meditazione” necessaria.

L’obbiettivo non è vendere al meglio, ma vendere più semplicemente possibile. Cercare il Cliente che ha il minimo costo di acquisizione, piuttosto che quello che garantisce il margine unitario più alto.

Quando individuo una categoria di clienti che è facile da acquisire, si generano una serie di effetti collaterali positivi. Il Team tocca il successo con mano e inizia a dare il massimo. La cassa inizia a girare in positivo, permettendo di trattare con investitori e stakeholders con un più alto livello di confidenza. Il Team si espande, e possono essere inserite figure più specialistiche sia nei ruoli operativi che in quelli di staff.

Il caso AIRsana, “pure air – pure life”


È quanto successo di recente a una Startup che sto seguendo da un paio di anni. AIRsana è una piccola azienda di Milano, che ha brevettato un sistema per la sanificazione dei sistemi di condizionamento, tramite iniezione di vapore saturo secco a 160°.

La sanificazione dei dispositivi che trattano l’aria indoor è di fondamentale importanza. L’aria indoor contaminata da spore, agenti patogeni e sostanze tossiche è fonte di gravi problemi di salute. Gli americani chiamano queste patologie “Sick Building Sindrome”: sindrome dell’edificio malato. Il 30 % delle giornate di assenza per motivi di salute sono dovuti a questa sindrome. Essa è responsabile – attraverso congiuntiviti, allergie e malattie leggere – di cali della produttività personale del 33%. Per non parlare dei maggiori consumi energetici indotti da una cattiva manutenzione degli impianti: pari al 30% ed oltre.

Pareva quindi logico rivolgere questa innovazione verso le strutture sanitarie pubbliche e private e i grandi uffici di aziende di servizi e banche. Il servizio di sanificazione avrebbe facilmente portato a risparmi milionari.

Niente di più falso. Il “Cliente a minima resistenza” non sono le grandi organizzazioni, i cui decision maker si limitano a seguire le direttive di legge in materia di protezione della salute.

AIRsana ha trovato il Cliente a Minima Resistenza nei piccoli uffici professionali. Clienti che hanno a cuore la salute del personale ( la loro ) e vedono direttamente sul proprio portafoglio gli effetti di assenze per malattia.

Oggi AIRsana è una delle 30 aziende selezionate da Assolombarda e Politecnico di Milano per rappresentare il genio e l’imprenditoria Lombarda, in occasione del 500° anno dalla scomparsa di Leonardo Da Vinci, nella mostra “Genio e Impresa” presso il Palazzo Regione Lombardia a Milano.

AIRsana ha fatto del “far vivere meglio il Cliente” la sua Mission aziendale, cambiando completamente le regole del gioco della manutenzione dei sistemi di condizionamento.

Ha posto il Cliente al centro del suo modello di business e faro illuminante delle sue scelte strategiche.


Per parlare di tutto questo, contattami ai numeri in calce.
Flavio

Flavio Tosi è un esperto nel disegnare piani commerciali per l'indutria Oil & Gas, Energetica e dell'Aerospazio. Le sue idee sul marketing dell'innovazione sono state pubblicate su "Impiantistica Italiana" - rivista ufficiale di ANIMP e adottate da PMI, Startup e Spin-offs in Italia, Austria, Francia, U.A.E. e Australia

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